海信蝉联全球第二的方法论：始终以用户为中心

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此外，蝉联大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。全球同行交流帮助他形成了正确的参照系。

《思考，第的方快与慢》作者、经济学家丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)对此有深入研究。这些现实项目的进展中可能遇到这样那样的问题，法论出现超出预算或者交付推迟的情况，值得借鉴。反观奥运会，始终则几乎违背了上述的每一条经验。

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比如，蝉联一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，蝉联他选择的参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道(相当于一本书的一个章节)很常见，一年写完12个章节不就成为一本书了吗?但是他并没有向同行求教。

因为兴建各项体育馆开支甚大，全球主场馆建造过程困难重重，全球很多工程一直拖到奥运会闭幕后十多年后才完工，蒙特利尔市政府多年来债台高筑，总共10亿美元的债务直到30年后的2006年11月才还清，成为现代奥运会历史上亏损最严重的一次。庞大项目常常被认为是独一无二的，第的方但如果学会跨界，就能在其他领域找到类似的项目作为参照，减少探索中试错的成本。

真正想要让大项目按时、法论按预算完成，使用经过考验的设计和技术更稳妥，因为经验中有封装的智慧，会减少意外的发生。执行的时候雷厉风行则完全不同，始终同样需要的是减少可能出现黑天鹅事件的时间窗口。

但奥运会首先是讲政治和讲收入的，中心奥委会当然希望有城市竞争，各大城市的政客也希望奥运能够提升城市名片，令自己功成名就。虽然帝国大厦一度是全世界最高的摩天大楼，海信户但它并没有为了争得第一在建设时就冒冒失失地选择新技术。

(责任编辑：阿龙正罡)